中国版LV，麻烦了

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导语: 邱亚夫如此总结自己做奢侈品牌的策略,先让你成为我,再让你认可我。十年间,通过不停地买买买,四大时尚之都三分之一的高端品牌尽归山东如意,可还来不及让别人认可,公司先就撑不住了。

　　来源：华商韬略（ID:hstl8888）　作者：尤 皖

邱亚夫如此总结自己做奢侈品牌的策略，“先让你成为我，再让你认可我”。

　　十年间，通过不停地“买买买”，四大时尚之都三分之一的高端品牌尽归山东如意，可还来不及让别人认可，公司先就撑不住了。

　　全线败退

　　2010年，在山东如意拿下日本第一大服装品牌瑞纳（Renown）的晚宴上，邱亚夫举杯：“就算瑞纳最终不能起死回生，我们从它那里看到自己的差距，学到它的管理和经验，也值了。”

　　彼时在场的人都觉得这是玩笑话，是邱总的自谦之词。毕竟，谁也不会为了学经验，去付出约3亿人 民币的代价。

　　同样开心的还有瑞纳。这个顶着百年名店头衔，旗下有30多个品牌、在日本有2000多家服装专卖店的成衣巨头，正因连年亏损变卖楼宇，惶惶不可终日。

　　搭上山东如意这个中国纺织行业领头羊作靠山，让它觉得自己还能被抢救一次。

　　资本市场也表现出了热情，收购当日，瑞纳股价在东京交易所涨停，从130多日元飙升到190多日元，大有渡劫成功之相。

　　直到2020年5月28日，一则通知悄无声息地登上了瑞纳官网，称希望能募集300名自愿离职的员工，以改善恶化的财务状况。通知还显示，公司股票预计在当年6月16日退市。

　　导致公司连续亏损的原因则是，未能从山东如意科技集团（以下称“如意科技”）子公司收回53亿日元应收账款。到申请破产时，瑞纳的负债总额已有9.2亿元。

　　言下之意，瑞纳的破产申请，其实是山东如意的自顾不暇。

　　山东如意在对外展示上依托如意科技、如意集团两家运营主体：如意集团于2007年上市，如意科技则是如意集团的控股股东，主导了一系列并购。

　　数据显示，截至2021年三季度，如意科技负债合计398.21亿元，带息债务272亿，账面货币资金只剩下了18.37亿，归属于母公司股东的净亏损为3.46亿元。

　　到2021年上半年，公司尚有的三只存量债券，都未完成本息及相应违约金、罚息等的兑换。

　　又因涉及多笔数额巨大的重大投诉，公司及相关负责人被限高消费，对公司的融资和偿债都造成了影响。其中，中信银行对其逾期9亿元债务开展了诉讼。

　　如意科技所持有的如意集团股份，也累计被全国多个法院轮候冻结，且不少轮候冻结股份占其持股比例的100%。

▲截至2021年9月30日，如意科技股份新增轮候冻结的基本情况 来源：如意集团公告

　　尽管如意集团公告称，双方之间保持独立，不会对公司生产经营产生不利影响。但事实上，因其众多业务依托于如意科技展开，关联交易频繁，到上半年，两者之间已形成近6亿元的应收账款。

　　作为实控人的邱亚夫也被限制了高消费。

▲股权架构来源：如意科技公告

　　自身捉襟见肘外，那些从前被公司高调收购，本期待被拯救回血的品牌，也因如意科技的余额支付不足，黯然收场。

　　2020年4月，以 色列男装成衣制造商Bagir集团，因疫情订单被取消，加之未收到如意科技1000万美元的收购尾款，资金短缺，股票停牌；

　　2021年4月1日，如意旗下高端男装利邦集团已被暂停股票交易；

　　随后，公司通过利邦集团间接控制的英国高端男装品牌Gieves & Hawkes也面临破产清算……

　　打开如意集团官网，其时尚版图只剩下了法国轻奢品牌SMCP（Maje、Sandro、Claudie Pierlot等品牌的母公司）和英国Aquascutum（雅格狮丹）。

　　另外山东如意最近也证实，因旗下的间接控股公司European Topsoho Sàrl未能到期赎回可转换为SMCP集团股票的2.5亿欧元债券，公司也即将失去对SMCP的控制权。

　　种种迹象表明，山东如意似乎会“一夜回到解放前”。

　　拿下阿玛尼

　　任谁也很难想象，如今引起这么大轰动的山东如意，曾经只是高粱地里，一个普通的纺织厂而已。

　　毫不夸张地说，“3000职工嗷嗷待哺”是邱亚夫接手山东如意（当时叫“如意毛纺”）时的真实写照，也是后来他接受媒体采访时，总拿来调侃的一句话。

　　邱亚夫和山东如意的感情，从他17岁开始。1975年，黛乐二奢落地没多久，他便成了这里的一名普通工人，19岁升任车间主任，24岁到西北纺织工业大学读书，一步步升迁。

　　1997年，39岁的他成了这座黛乐二奢的掌舵者。

　　但老大并不好当。上位后，他面对的是毛纺织行业的凋零，因为产品严重过剩，不少黛乐二奢限产、停产，生存艰难。

　　与此同时，市场经济体制进入建设阶段，作为国企的山东如意，习惯了从前的计划经济体制，在激烈的竞争中，格格不入，负债率达到了90%。

　　内忧外患，可邱亚夫不信这个邪。

　　他先给员工进行“洗脑”，从下午2点一直辩论到晚上8点，就是为了让他们相信，纺织市场无 限大。

　　紧接着抓效率。当时的体制下，国企人员架构臃肿，尾大不掉。论战力，一个国企员工约等于1/4个国外员工。

　　为了砍掉不必要的枝丫，邱亚夫采用了“大棒+甜枣”策略。他语气沉重地通知员工，“不改革就都没饭吃”，话锋一转，又提出“所有岗位公平竞争，择优录取”以安人心。

　　若有员工不得已“下海”，他承诺会给补贴；他还经常到职工宿舍走一走，主动帮忙解决困难。

　　靠着恩威并施和雷厉风行，山东如意内部焕发生机，就连一个扫厕所的岗位，都有多人来竞争。整个公司效率空前。

　　为解决外患，邱亚夫选择了向“强者”学习。彼时，欧洲毛纺品较为发达，他便带领40多个企业干部“周游列国”，并以“买设备”的名义，强蹭一线。

　　结果越看越心惊。当时国内的技术是1克羊毛最多拉到40米，但用国外的技术却能拉到200米。换算下来，国内生产一匹布用料是国外的5倍。这深深震撼了一众“土包子”。

当下，电子商务崛起，线上服装店生意热火朝天，时不时的营销活动，带走线下实体服装店的很多流量，线下传统服装店在面临越来越挑剔越来越精明的顾客，各路商家费劲心思打折促销，只为博取顾客的青睐，但是几家欢喜几家愁，在庞大的数据掩盖下，又有多少卖家实际上是赔本赚吆喝的呢？

作为传统线下服装店，该如何做好管理，提高人气、销量、流量和利润呢？

有时顾客来买衣服，对你说一些难听的话，不要太当真了，可能对方当时的情绪控制不住，说了一些过激的话，

比如说你在卖衣服的时候，你给顾客介绍衣服，不知道触碰到顾客的哪一根神经，也许是你的一些话，也许是你的一些行为，可能你自己觉得很平常，

但是对于顾客来说，有让对方触景生情，想到了过去的一些不愉快行为，那么，顾客买衣服买了十几年，肯定会遇到过一些难说话的老板，

那么，你的行为可能在某方面一不留神就触碰到她了，在这种时候就不要说话了，先等对方心情平静下来之后，再去想着让对方调整情绪后，你再卖衣服，

而不是去解释，因为你越解释，对于顾客来说，她觉得你心虚，那么沟通就无法再继续下去了，

不论是顾客还是自己，都应该先平复情绪，把状态调整到愉快的氛围中，不然这单生意就没办法做了。

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　　在陆续参观49家企业的“修行”中，邱亚夫一面心酸，一面在本本上不断记下“偷学”来的经验，并将其总结成200多条整改措施，决心创造出自己的核心技术，不再受制于人。

　　在“对标意大利，争做国际一 流”的口号下，整个公司“磨刀霍霍”，全 方位进行质量攻关。在引进人才的同时，公司还花2亿买入顶 级设备，并联合国内多所纺织大学，进行技术改革。

　　“苦心人，天不负”，3年后，山东如意将10个纺织系列送上国际舞台，并成为世界时尚之都米兰在国内的唯 一供应商。

　　邱亚夫却并不满足于此，他心中装满了星辰大海，想要技术更顶 尖。于是，当别的专家都反对武汉纺织大学教授徐卫林“把长丝放在外面”的技术创意时，邱亚夫迅速给予了行动上的支持。

　　经过3000多次实验，公司成功研发出了“如意纺”，这项高效短流程嵌入式复合纺纱技术，能将1克羊毛拉到500米；在小羊驼绒上，公司还组建了攻关小组，率先织出“软黄金”。

　　这款布料每米售价6.8万元，是世界上最贵的面料之一，却依然供不应求。就连全球顶 级服装品牌BOSS、阿玛尼等都将公司指定为面料生产基地。

　　此时的山东如意，终于可以扬眉吐气，再不用仰人鼻息。

　　买买买

　　虽然山东如意已成国际高档面料的主要供应商，但邱亚夫的野心并不止于此。

　　一米“如意纺”是能卖到上万元，但国外品牌拿这一米布做成的衣服，却能卖到数十万。上下游产业链利 润差距如此大，为什么不自己干？！

　　于是，在将公司从一个“破落户”打造成纺织巨头后，邱亚夫开始了新的征程：山东如意最 好也能在高端服装领域，代表中国与欧洲奢侈品巨头同台较量。

　　彼时，中国服装一直贴着“廉价”的标签，人们肯为更贵的外国品牌买单，却瞧不上同等品质的国内品牌。可见，自创品牌这条路并不好走。

　　对此，邱亚夫认为，中国服装行业追赶国际水平的最 优路径，是通过资本的力量将国际时尚资源为我所用。既然是找时尚的源头，不如就把其 他品牌买下来。

　　这也有过先例，世界三大奢侈品集团LVMH（旗下知名品牌有LV、迪奥、芬迪、宝格丽等）、历峰集团（卡地亚、江诗丹顿）、开云集团（gucci、巴黎世家）都是靠收并购进一步做大做强的。

　　“买买买”虽是无奈下的冷静选择，但公司行动起来却毫不含糊。

　　2010年，山东如意定下了“科技化、高端化、品牌化、国际化”的发展战略，其中“品牌化”“国际化”就是以并购世界知名服装品牌，拓展国际市场为目标，实施这一行动的，就是如意科技。

　　2010年5月，如意科技拿下了日本瑞纳41.53%的股权；

　　2012年，并购韩国服装企业Yeon Seung Apparel集团70%的股权；

　　2014年，入股德国男装生产公司Peine Gruppe……

　　2019年，完成了历时3年对英威达（Invista）旗下3个品牌的收购。

　　如果说女孩子的衣帽间永远缺少一件衣服，如意科技的版图里则永远少一个高端品牌。

　　等到了2019年，如意科技下面除如意集团外，又增加了利邦、日本瑞纳、法国SMCP集团等上市公司。

　　美国彭博社称其为中国版的“LVMH集团”（法国酩悦·轩尼诗-路易·威登集团）。“中国人不仅在买奢侈品，还在买生产奢侈品的公司”成了山东如意的写照。

　　在这个过程中，公司也在不断吸收着从别国“淘”来的资源，如从瑞纳那里得来的多项专 利和数百个设计人员，来自莱卡的研发实验室等等。

　　被收购来的品牌也得到了反哺，如SMCP集团被收购后的2017年，销售额增长了16%至9.214亿欧元。

　　一切都是皆大欢喜的模样。

　　贪多嚼不烂

　　谁都不知道，若不是被收购的公司出事，山东如意还要高歌猛进多久。如今回头看，危机其实早就暗藏。

　　每一桩收购，都像是一场恋爱，双方要先互相了解，然后磨合，最 好能优势互补，才能长久。可惜，山东如意的收购有时过于“任性”，收购过来后还没来得及“好好相处”，又遭遇了意外。

　　“任性”的表现便是，山东如意挑选的品牌有些是“走下坡路”的。

　　瑞纳被收购时，已连续4年财务亏损，山东如意先后两次注资，成为第一大股东；利邦被收购的前一年，财务状况是巨亏4.41亿港元。

　　要填窟窿，山东如意就得往外掏钱。公司并购所用大部分资金，是一年内需偿还的短期融资资金，为此还发行过公司债、抵押贷款、担保贷款，近10年内总共花去了约400亿。

　　但并购图的是“放长线钓大鱼”，回本至少要3-5年，甚至会无功而返。时间一长，资金压力便会增加。

　　更难的是如何跟“外来户”好好相处。

　　以利邦集团旗下的Gieves & Hawkes（简称“G&H”）为例，该品牌为英国皇室特许男装品牌，成立于1785年，顾客不乏王公贵族，包括英国女王伊丽莎白二世、爱丁堡公爵、威尔斯亲王等。

　　这样的品牌，走的本是绝 对的高端路线，被收购后却被放进了各种“奥特莱斯店”——销售名 牌过季、下架、断码商品的折扣购物中心。

　　打个比方就是，把一件珠宝跟一堆鱼目放在一起，来购物的人大多本来需要的是鱼目，谁还会觉着这是件珠宝呢？

　　另外，“G&H”标榜“英国传统”，曾凭借精制裁缝手工及严谨设计在英国很吃得开。但放在21世纪的国内，显然跟更追求时尚休闲、实用性西装的消费者有些脱节。

　　要么造势宣传，烘托出极度高端，要么审时度势，顺应潮流，都或有一锥之地。可惜，因为公司缺乏运营经验，打烂了一手好牌。

　　山东如意也不是不努力，相对应的是，有些品牌的本土化已有起色。

　　比如被收购后，SMCP旗下品牌先后进驻天猫、京东，并在国内新开数十家线下门店，销售额在两年内增加了一倍。

　　眼看着山东如意就要打一个漂亮的翻身仗，谁料新冠疫情却在这时袭来。公司旗下不少品牌的线下门店不得已关停，瑞纳申请破产、G&H面临破产清算、Bagir集团股票停牌……

　　谁也不知道，若非疫情，山东如意是不是可以像经营SMCP一样，把其他收购来的品牌也“改造”得适应时代，公司的“奢侈品帝国”名号也会更实至名归。

　　可惜时光不等人。在近10年的并购路上，即便公司逐渐学会了如何对待外来品牌为我所用，终究还是比意外来得慢了一步，难以消化的沉疴也随之爆发。

　　有消息称，英国零售商马莎百货正在考虑竞购G&H，以及Aquascutum（雅格狮丹）。或许，这些因山东如意而汇聚起来的品牌，有一天会回到原先的七零八落。

　　从17岁开始，邱亚夫就一直围着山东如意转。他领着这家公司一路上演奇迹。然而，面对如今这一系列变故，已过花甲之年的他，恐怕也只能等待奇迹发生了。

 来源：华商韬略（ID:hstl8888）       

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